Como comprar materiais sem gerar falta ou excesso no estoque?
Comprar matéria-prima e componentes na quantidade correta e no momento adequado é um dos principais desafios das empresas que trabalham com produção. Quando as compras não estão alinhadas com aquilo que realmente será fabricado, a empresa pode enfrentar desde excesso de produtos armazenados até paralisações causadas pela ausência de itens essenciais.
Em muitas operações, o processo de compra ainda acontece de maneira reativa. O responsável percebe que determinado material está próximo de acabar e somente então inicia uma nova aquisição. Embora essa prática possa funcionar em operações menores, ela se torna cada vez mais arriscada conforme aumenta o número de produtos, componentes, fornecedores e ordens de produção.
Um dos problemas mais comuns é realizar compras apenas quando o estoque atinge níveis críticos. Se o fornecedor precisar de vários dias para entregar o material, a produção poderá ficar sem componentes antes que a reposição chegue.
Também existe o cenário contrário: para evitar falta, a empresa compra grandes quantidades sem analisar a demanda futura. Nesse caso, materiais podem permanecer armazenados por longos períodos, ocupando espaço e deixando recursos financeiros parados no estoque.
Entre as dificuldades que podem surgir estão:
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compras emergenciais de matéria-prima;
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excesso de determinados componentes;
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produção interrompida por falta de materiais;
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pedidos realizados sem considerar o estoque disponível;
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compras duplicadas;
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entregas que chegam depois da necessidade da fábrica;
-
dificuldade para identificar materiais necessários nas próximas semanas;
-
baixa previsibilidade das futuras aquisições.
É nesse cenário que o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP pode contribuir para uma organização mais eficiente. Em vez de esperar determinado componente acabar para iniciar uma compra, a empresa passa a analisar antecipadamente aquilo que será produzido e quais materiais serão necessários para atender essa programação.
A ideia central é simples: transformar a demanda de produtos acabados em necessidades de matérias-primas e componentes.
Dessa forma, compras, estoque e produção podem trabalhar com informações relacionadas entre si.
Planejar compras significa olhar além do saldo disponível
Um bom planejamento não deve responder apenas à pergunta "quanto existe no estoque?". Essa informação é importante, mas representa apenas uma parte da análise.
Imagine que uma empresa possui 1.000 unidades de determinado componente armazenadas. Observando apenas esse número, o estoque pode parecer suficiente. Porém, se a programação prevê o consumo de 1.500 unidades nos próximos dias, existe uma necessidade futura de reposição.
O contrário também pode acontecer. O sistema identifica uma demanda de 2.000 unidades, mas a empresa já possui 1.200 no estoque e outras 500 estão previstas para chegar por meio de um pedido de compra aberto. Nesse caso, comprar novamente as 2.000 unidades poderia gerar excesso.
Por isso, o planejamento precisa combinar diferentes informações antes de definir uma necessidade real.
As principais perguntas são:
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O que será produzido?
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Quantas unidades serão fabricadas?
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Quais componentes cada produto utiliza?
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Quanto de cada material será necessário?
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Quanto já existe disponível?
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Existem compras ainda não recebidas?
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Em qual data o material será utilizado?
-
Quanto realmente falta adquirir?
Esse cruzamento permite tornar a compra mais próxima da necessidade real da operação.
O que é Planejamento das Necessidades de Materiais MRP?
MRP é a sigla para Material Requirements Planning, expressão que pode ser traduzida como planejamento das necessidades de materiais.
De forma simples, trata-se de uma metodologia utilizada para calcular quais matérias-primas e componentes serão necessários para atender à produção planejada.
O cálculo parte dos produtos que precisam ser fabricados e analisa sua estrutura.
Imagine, por exemplo, uma fábrica que produzirá 100 mesas. Cada mesa utiliza:
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1 tampo;
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4 pés;
-
8 parafusos;
-
4 suportes.
A partir dessas informações, é possível calcular a necessidade bruta da produção:
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100 tampos;
-
400 pés;
-
800 parafusos;
-
400 suportes.
Isso não significa, porém, que essas quantidades deverão ser compradas. Antes de gerar uma necessidade de aquisição, é necessário verificar o que já existe no estoque e quais materiais já estão previstos para chegar.
Essa diferença é fundamental para entender o funcionamento do MRP.
Como o MRP relaciona produção e compras?
O setor de compras não precisa esperar uma solicitação urgente da fábrica para descobrir que determinado componente está faltando. Quando existe planejamento, as necessidades futuras podem ser identificadas com antecedência.
Considere uma empresa que tenha programado a produção de 500 unidades de um equipamento para daqui a 20 dias.
Cada unidade utiliza:
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2 componentes A;
-
4 componentes B;
-
1 componente C.
Somente com a estrutura do produto, já é possível identificar uma necessidade bruta de:
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1.000 componentes A;
-
2.000 componentes B;
-
500 componentes C.
A próxima etapa é verificar a disponibilidade.
Se houver 300 unidades do componente A disponíveis, por exemplo, parte da demanda já está atendida pelo próprio estoque. Caso outras 200 unidades estejam em um pedido de compra com entrega prevista antes do início da produção, essa quantidade também precisa ser considerada.
Assim, a análise deixa de ser simplesmente:
"Precisamos de 1.000 unidades."
Ela passa a ser:
"Precisamos consumir 1.000 unidades, temos 300 disponíveis e outras 200 serão recebidas dentro do prazo. Portanto, precisamos avaliar a aquisição das unidades restantes."
Esse tipo de raciocínio ajuda o comprador a trabalhar com informações mais precisas.
Como o planejamento ajuda a antecipar futuras aquisições?
Uma das vantagens do Planejamento das Necessidades de Materiais MRP é organizar as necessidades de acordo com o tempo.
Saber que determinado material será necessário não é suficiente. É preciso saber quando ele deverá estar disponível.
Imagine que um componente precise estar na fábrica no dia 30, mas o fornecedor normalmente leva dez dias para realizar a entrega. Nesse cenário, o pedido não pode ser feito no dia 29.
O prazo de fornecimento precisa ser considerado para que a aquisição seja iniciada com antecedência suficiente.
Essa visão ajuda a reduzir situações como:
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pedidos urgentes;
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pagamento de fretes emergenciais;
-
alterações inesperadas na programação;
-
produção aguardando material;
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compras realizadas sem tempo para comparar condições.
Quanto maior a antecedência, maior tende a ser a capacidade de organizar o processo de aquisição.
MRP não significa comprar todos os materiais imediatamente
Um erro de interpretação é imaginar que cada necessidade calculada pelo MRP deve se transformar automaticamente em um pedido de compra.
Não é assim que o processo funciona.
O cálculo serve para demonstrar necessidades e ajudar a empresa a tomar decisões com base em dados. Antes de comprar, é importante considerar diferentes fatores.
Entre eles estão:
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saldo disponível;
-
materiais reservados para outras ordens;
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pedidos de compra já emitidos;
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entregas programadas;
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estoque de segurança;
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quantidade mínima negociada;
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múltiplos de compra;
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prazo dos fornecedores;
-
data em que o componente será consumido.
Considere uma necessidade de 900 unidades de determinado item. Se existem 400 unidades disponíveis no estoque e outras 300 estão em processo de recebimento, não faria sentido gerar automaticamente uma nova compra de 900 unidades.
A análise precisa identificar o que realmente falta.
Também pode ocorrer de a necessidade líquida ser de 180 unidades, enquanto o fornecedor vende o produto somente em caixas com 100. Nesse caso, o comprador pode precisar ajustar o pedido para 200 unidades.
O Planejamento das Necessidades de Materiais MRP fornece uma base para organizar essas decisões, mas os parâmetros utilizados precisam representar a realidade da empresa.
Por que a qualidade das informações influencia o planejamento?
Nenhum cálculo de materiais será confiável se os dados utilizados estiverem incorretos.
Se o sistema informa que existem 500 unidades de determinado componente, mas fisicamente há apenas 200, o planejamento poderá considerar uma disponibilidade que não existe.
Da mesma forma, se a estrutura de um produto informa que são utilizados dois componentes quando, na prática, são necessários três, a quantidade calculada será insuficiente.
Por isso, alguns dados precisam receber atenção constante:
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saldos de estoque;
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estruturas dos produtos;
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quantidades utilizadas em cada item;
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pedidos de compra em aberto;
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datas previstas de recebimento;
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programação da produção;
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prazos dos fornecedores;
-
unidades de medida;
-
lotes e múltiplos de compra.
Quanto mais confiáveis forem essas informações, mais útil será o planejamento para orientar as aquisições e antecipar necessidades.
Em vez de tratar compras como uma atividade isolada, o MRP permite relacionar aquilo que será produzido com os materiais que realmente precisarão estar disponíveis, criando uma visão mais organizada sobre o que comprar, quanto adquirir e em qual momento cada item deverá chegar à empresa.
Quais informações são necessárias para planejar compras com MRP?
Para que o planejamento de materiais realmente ajude a empresa a comprar melhor, os cálculos precisam partir de informações confiáveis. Não basta saber que determinado item será utilizado na produção. É necessário conhecer a quantidade que será fabricada, os componentes envolvidos, o que já existe no estoque, o que está sendo comprado e quando cada material deverá estar disponível.
A qualidade dessas informações influencia diretamente as sugestões geradas pelo Planejamento das Necessidades de Materiais MRP. Se os dados estiverem desatualizados, o resultado poderá indicar compras desnecessárias ou, no sentido contrário, deixar de apontar materiais importantes para a produção.
Por isso, antes de utilizar o planejamento como base para as aquisições, a empresa precisa organizar alguns dados fundamentais.
Demanda de produção
A primeira informação necessária é saber o que deverá ser produzido.
A demanda funciona como o ponto de partida do cálculo. Se a empresa não conhece a quantidade prevista de cada produto, também não consegue determinar quantas matérias-primas ou componentes serão necessários.
Essa demanda pode surgir de diferentes fontes, como:
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pedidos confirmados de clientes;
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previsões de vendas;
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programação da produção;
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necessidades de reposição de produtos acabados;
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ordens planejadas para períodos futuros.
Imagine que uma indústria tenha programado a fabricação de 400 unidades de determinado produto para a próxima semana e outras 600 unidades para o mês seguinte. O planejamento precisa considerar não apenas a quantidade total, mas também quando cada lote será produzido.
A dimensão do tempo é importante porque comprar todos os materiais antecipadamente pode gerar estoque excessivo. Por outro lado, realizar a aquisição tarde demais pode provocar falta de componentes.
Assim, a pergunta não deve ser apenas "quanto será produzido?", mas também "quando essa produção acontecerá?".
Estrutura dos produtos
Depois de identificar a demanda, é necessário saber quais materiais são utilizados em cada produto.
Essa informação normalmente é organizada por meio da estrutura de produto, também conhecida como lista de materiais ou BOM, sigla de Bill of Materials.
Ela funciona como uma espécie de composição detalhada do produto fabricado.
Por exemplo, para produzir uma mesa, a estrutura pode indicar:
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1 tampo;
-
4 pés;
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8 parafusos;
-
4 suportes.
Se a empresa precisar fabricar 100 mesas, essas quantidades serão multiplicadas pela demanda.
Nesse cenário, seriam necessários:
-
100 tampos;
-
400 pés;
-
800 parafusos;
-
400 suportes.
A estrutura precisa representar corretamente o processo produtivo. Se estiver registrado que cada mesa utiliza seis parafusos quando, na realidade, são usados oito, o planejamento ficará abaixo da necessidade real.
Da mesma maneira, componentes cadastrados em quantidade superior ao consumo real podem gerar sugestões de compra maiores do que o necessário.
Por isso, alterações de engenharia, substituições de componentes e mudanças nas quantidades consumidas precisam ser atualizadas.
Saldo disponível em estoque
Saber quanto será necessário não significa saber quanto deverá ser comprado.
O próximo passo é consultar o estoque disponível.
Suponha que a necessidade calculada seja de 800 parafusos. Se a empresa já possui 300 unidades disponíveis, essas 300 podem atender parte da produção.
Nesse caso, a necessidade restante passa inicialmente para 500 unidades.
Esse cálculo evita que a empresa compre novamente materiais que já estão armazenados.
Entretanto, o saldo precisa ser confiável. Divergências entre estoque físico e estoque registrado podem afetar todo o planejamento.
Se o sistema indicar 300 unidades, mas existirem apenas 150 fisicamente, o cálculo poderá considerar uma disponibilidade inexistente. Quando a produção começar, a falta será percebida tarde demais.
A realização de inventários, o registro correto das movimentações e a atualização dos consumos ajudam a manter essa informação mais próxima da realidade.
Pedidos de compra em aberto
Outro dado importante são os materiais que já foram comprados, mas ainda não chegaram.
Essas quantidades não estão fisicamente disponíveis no estoque, porém podem atender necessidades futuras caso sejam entregues dentro do prazo.
Imagine uma necessidade de 1.000 unidades de um componente.
A empresa possui:
-
400 unidades disponíveis;
-
300 unidades em um pedido de compra com entrega confirmada antes da produção.
Nesse cenário, 700 unidades já estão previstas para atender à demanda. A análise deve se concentrar nas 300 unidades restantes.
Ignorar pedidos em aberto pode provocar compras duplicadas. Por isso, é importante controlar não apenas a quantidade adquirida, mas também a data prevista de recebimento.
Prazos de entrega dos fornecedores
O lead time representa o período necessário entre iniciar uma aquisição e ter o material disponível para uso.
Esse prazo pode envolver diferentes etapas, como processamento do pedido, preparação do fornecedor, transporte, recebimento e conferência.
Imagine um componente necessário no dia 25.
Se o fornecedor normalmente precisa de 12 dias para realizar a entrega, não adianta identificar a necessidade apenas no dia 23.
O planejamento deve considerar esse prazo para indicar com antecedência quando a compra precisa ser iniciada.
Materiais com lead times maiores exigem acompanhamento mais antecipado, principalmente quando não existem alternativas de fornecimento imediato.
Também é importante atualizar esses prazos sempre que houver mudanças. Utilizar um prazo de cinco dias quando o fornecedor passou a entregar em dez pode gerar atrasos mesmo que todos os demais dados estejam corretos.
Estoque de segurança
Nem sempre a empresa deseja utilizar todo o saldo disponível até chegar a zero.
Alguns materiais podem manter uma quantidade de segurança destinada a absorver variações inesperadas de consumo ou atrasos no abastecimento.
Esse estoque funciona como uma proteção.
Por exemplo:
-
necessidade de produção: 1.000 unidades;
-
saldo disponível: 400 unidades;
-
estoque de segurança desejado: 100 unidades.
Se a empresa precisa manter 100 unidades protegidas, não pode considerar as 400 como totalmente disponíveis para atender à produção.
Esse parâmetro pode aumentar a necessidade líquida e precisa ser definido de acordo com fatores como criticidade do item, frequência de consumo, prazo de reposição e regularidade do fornecedor.
Como o MRP calcula quanto material precisa ser comprado?
Depois de reunir os dados necessários, o próximo passo é transformar essas informações em uma quantidade que realmente precisa ser providenciada.
O cálculo ocorre em etapas, começando pela necessidade total e descontando aquilo que já está disponível ou previsto para chegar.
Necessidade bruta
A necessidade bruta representa a quantidade total do material exigida pela programação da produção, antes de considerar o estoque ou os pedidos de compra existentes.
Considere uma empresa que planeja produzir 1.000 unidades de determinado item.
Cada produto utiliza três parafusos.
O cálculo será:
1.000 × 3 = 3.000 parafusos.
Portanto, a necessidade bruta é de 3.000 unidades.
Essa informação responde à pergunta: "Quanto desse componente será consumido para atender à produção programada?".
Ela ainda não representa a quantidade que deverá ser comprada.
Desconto do estoque disponível
Agora é necessário verificar quanto já existe na empresa.
Se houver 800 parafusos disponíveis:
3.000 - 800 = 2.200 unidades.
Após considerar o estoque, restam 2.200 unidades ainda não atendidas.
Esse procedimento é importante porque evita transformar toda necessidade produtiva em uma nova aquisição.
Consideração dos recebimentos programados
A próxima etapa é verificar se existem compras abertas com entrega prevista antes da utilização do material.
Suponha que existam 500 parafusos já adquiridos e com recebimento programado para uma data anterior ao início da produção.
O cálculo passa a ser:
2.200 - 500 = 1.700 unidades.
Agora a necessidade ainda não atendida é de 1.700 parafusos.
Esse exemplo mostra por que estoque e compras precisam ser analisados de forma integrada. Olhar somente para o saldo atual poderia levar a empresa a comprar 2.200 unidades, mesmo sabendo que 500 já estão a caminho.
Como calcular a necessidade líquida?
A necessidade líquida representa aquilo que realmente falta após considerar os recursos já disponíveis ou previstos.
Uma forma didática de visualizar o cálculo é:
Necessidade líquida = necessidade bruta + estoque de segurança - estoque disponível - recebimentos programados
Considere o seguinte cenário:
-
necessidade bruta: 3.000 unidades;
-
estoque de segurança: 200 unidades;
-
estoque disponível: 800 unidades;
-
recebimentos programados: 500 unidades.
Aplicando a fórmula:
3.000 + 200 - 800 - 500 = 1.900 unidades.
Nesse exemplo, a necessidade líquida seria de 1.900 unidades.
Esse resultado ainda pode passar por ajustes antes da emissão do pedido.
Se o fornecedor comercializar somente caixas com 100 unidades, por exemplo, uma necessidade de 1.940 unidades poderá exigir uma compra de 2.000.
Também podem ser considerados:
-
lotes mínimos;
-
múltiplos de compra;
-
quantidade mínima exigida pelo fornecedor;
-
materiais reservados para outras ordens;
-
datas específicas de necessidade;
-
políticas internas de estoque.
Por isso, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP não deve ser visto apenas como uma fórmula matemática. Ele combina demanda, estoque, estrutura dos produtos, prazos e aquisições em andamento para indicar quais materiais exigem atenção e em que quantidade.
Com dados atualizados, o comprador consegue diferenciar a necessidade bruta daquilo que efetivamente precisa ser adquirido, reduzindo o risco de realizar pedidos baseados apenas na percepção de que determinado estoque está alto ou baixo.
Como saber quando fazer o pedido de compra pelo MRP?
Saber quanto comprar é apenas uma parte do planejamento de materiais. Para que a produção aconteça sem interrupções, também é necessário definir quando cada item deverá ser adquirido.
Uma empresa pode calcular corretamente a necessidade de determinado componente e, ainda assim, enfrentar falta de material caso o pedido seja feito tarde demais. Da mesma forma, antecipar excessivamente uma compra pode aumentar o estoque sem necessidade.
Por isso, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP trabalha não apenas com quantidades, mas também com datas. A ideia é relacionar o momento em que o material será necessário com o tempo necessário para comprá-lo e deixá-lo disponível para uso.
Essa lógica ajuda o setor de compras a organizar suas atividades com antecedência e priorizar itens de acordo com a programação da produção.
Data em que o material será utilizado
O primeiro passo para definir quando comprar é conhecer a data de necessidade do material.
Essa data corresponde ao momento em que o componente deverá estar disponível para atender à produção.
Imagine que uma ordem de produção esteja programada para começar no dia 30 de setembro. Se determinado componente precisa estar disponível logo no início dessa ordem, ele não pode chegar depois dessa data.
A programação precisa indicar:
-
qual material será utilizado;
-
em qual quantidade;
-
em qual ordem de produção;
-
quando o consumo deverá ocorrer;
-
quando o item precisa estar disponível.
Essa informação permite trabalhar de trás para frente.
Em vez de perguntar somente "quando devemos comprar?", a empresa passa a perguntar:
"Em qual data esse material será necessário e quanto tempo precisamos antes disso para providenciá-lo?"
Essa mudança de raciocínio torna as aquisições mais previsíveis.
Também é importante observar que materiais diferentes de um mesmo produto podem ser necessários em momentos diferentes. Um componente utilizado na primeira etapa da fabricação pode precisar estar disponível antes de outro que será consumido somente no final do processo.
Quanto mais detalhada for a programação, maior tende a ser a precisão das datas utilizadas no planejamento.
Lead time de compra
O lead time de compra representa o tempo necessário entre iniciar o processo de aquisição e ter o material disponível para utilização.
Esse prazo precisa ser considerado porque fornecedores raramente entregam todos os itens imediatamente.
Considere o seguinte exemplo:
Material necessário em: 30 de setembro.
Prazo do fornecedor: 10 dias.
Se a entrega realmente exigir dez dias, o pedido deverá ser iniciado com antecedência suficiente para que o componente esteja disponível até a data planejada.
Em uma situação simplificada, o pedido precisaria ser realizado aproximadamente dez dias antes da necessidade. Porém, na prática, a empresa também pode precisar considerar outros períodos internos.
O lead time pode variar conforme:
-
fornecedor;
-
tipo de material;
-
localização;
-
volume adquirido;
-
disponibilidade do item;
-
forma de transporte;
-
necessidade de fabricação do componente.
Alguns materiais podem chegar em dois ou três dias. Outros podem exigir semanas ou até meses.
Por esse motivo, não é recomendável utilizar o mesmo prazo para todos os itens.
Se o cadastro indicar que determinado fornecedor entrega em cinco dias, mas o prazo real passou para doze dias, a programação poderá sugerir compras tarde demais.
A atualização periódica desses tempos ajuda a melhorar a confiabilidade do planejamento.
Tempo de inspeção e recebimento
A chegada física da mercadoria à empresa nem sempre significa que ela já está pronta para ser utilizada pela produção.
Dependendo da operação, existem atividades entre o recebimento e a liberação do material.
Entre elas podem estar:
-
conferência da quantidade recebida;
-
verificação de documentos;
-
inspeção do material;
-
análise de qualidade;
-
identificação dos itens;
-
armazenamento;
-
movimentação até o local de utilização.
Imagine que um fornecedor precise de dez dias para entregar determinada matéria-prima, mas a empresa necessite de mais dois dias para realizar conferência e inspeção.
Nesse cenário, trabalhar apenas com o prazo de dez dias pode ser insuficiente.
O planejamento deveria considerar o período total necessário até o material realmente estar disponível.
Esse cuidado é especialmente importante para componentes que exigem algum tipo de aprovação antes do consumo.
Assim, a data de compra pode ser definida considerando não somente a entrega, mas todo o caminho necessário até o item chegar à produção.
Por que comprar muito cedo também pode ser um problema?
Antecipar aquisições pode parecer uma maneira segura de evitar falta de materiais, mas comprar muito antes da necessidade também pode causar impactos negativos.
Imagine que determinada matéria-prima será utilizada somente daqui a três meses. Se a empresa fizer a compra imediatamente sem necessidade, o material poderá permanecer armazenado durante todo esse período.
Isso pode gerar:
-
aumento do estoque médio;
-
maior ocupação de espaço;
-
capital financeiro parado;
-
necessidade adicional de armazenamento;
-
risco de perda, deterioração ou obsolescência;
-
dificuldade para controlar grandes volumes.
O objetivo do planejamento não é simplesmente fazer os materiais chegarem o mais cedo possível.
O ideal é buscar equilíbrio: eles precisam estar disponíveis no momento necessário, sem permanecer armazenados por períodos excessivos.
Por isso, quantidade e data precisam ser analisadas em conjunto.
Como estoque mínimo, estoque de segurança e lote de compra influenciam o MRP?
Mesmo depois de calcular a necessidade líquida de um material, a quantidade sugerida para compra pode sofrer alterações.
Isso acontece porque as empresas adotam parâmetros destinados a proteger a produção, organizar a reposição e adaptar as aquisições às condições dos fornecedores.
Entre os principais estão o estoque de segurança, o estoque mínimo, o lote mínimo e os múltiplos de compra.
Essas regras ajudam a tornar o planejamento mais próximo da realidade operacional.
Estoque de segurança
O estoque de segurança é uma quantidade mantida como proteção contra imprevistos.
Ele pode ser utilizado para lidar com situações como:
-
atraso do fornecedor;
-
aumento inesperado do consumo;
-
diferenças entre previsão e demanda real;
-
perdas durante a produção;
-
variação no prazo de reposição.
Considere um componente com necessidade de 800 unidades e estoque disponível de exatamente 800.
Sem estoque de segurança, o cálculo poderia indicar que não existe necessidade de compra.
Porém, se a política da empresa determina a manutenção de 150 unidades como proteção, consumir todo o saldo deixaria o item sem nenhuma reserva.
Nesse caso, o planejamento pode considerar essas 150 unidades adicionais na necessidade.
O estoque de segurança deve ser definido com critério. Valores muito baixos podem não proteger a operação, enquanto valores excessivos podem aumentar desnecessariamente o estoque.
Estoque mínimo
O estoque mínimo pode funcionar como um limite utilizado para sinalizar que a quantidade disponível está chegando a um nível que exige atenção.
Sua aplicação depende da política adotada pela empresa.
Por exemplo, um material pode ter:
-
estoque atual: 350 unidades;
-
estoque mínimo: 200 unidades;
-
consumo previsto: 250 unidades.
Embora o saldo atual pareça suficiente, depois do consumo restariam apenas 100 unidades, ficando abaixo do limite estabelecido.
O planejamento pode utilizar essa informação para antecipar uma reposição.
O estoque mínimo é especialmente útil para itens utilizados com frequência e que precisam manter determinada disponibilidade.
No entanto, ele não deve substituir a análise da demanda futura. Um material pode estar acima do mínimo hoje e ainda assim apresentar risco de falta diante de uma grande ordem de produção prevista para os próximos dias.
Lote mínimo de compra
Nem sempre é possível comprar exatamente a quantidade indicada pela necessidade líquida.
Alguns fornecedores estabelecem uma quantidade mínima por pedido.
Imagine que o cálculo identifique necessidade de 730 unidades de uma matéria-prima.
O fornecedor, porém, vende apenas em lotes mínimos de 500 unidades.
Nesse caso, 500 unidades seriam insuficientes para atender à demanda. A empresa poderia precisar comprar 1.000 unidades.
A diferença entre a necessidade calculada e a quantidade efetivamente comprada deve ser considerada no planejamento, pois as 270 unidades adicionais permanecerão disponíveis para demandas futuras.
Esse tipo de regra evita gerar uma sugestão de compra impossível de ser atendida comercialmente.
Múltiplos de compra
Outra situação comum ocorre quando determinado material é comercializado somente em embalagens fechadas.
Considere um componente vendido em caixas com 50 unidades.
Se a necessidade líquida for de 620 unidades, não será possível adquirir exatamente essa quantidade caso o fornecedor não permita fracionamento.
As opções seriam:
-
600 unidades, quantidade insuficiente;
-
650 unidades, quantidade suficiente.
Nesse cenário, a sugestão pode ser ajustada para 650 unidades.
O mesmo raciocínio pode ser aplicado a:
-
caixas;
-
fardos;
-
bobinas;
-
pacotes;
-
pallets;
-
barras;
-
outras unidades comerciais.
Cadastrar corretamente esses múltiplos ajuda a evitar divergências entre a quantidade planejada e aquilo que realmente pode ser adquirido.
O Planejamento das Necessidades de Materiais MRP se torna mais útil quando esses parâmetros refletem as condições reais da operação. Dessa forma, a sugestão de compra não considera somente quanto falta no estoque, mas também margens de segurança, políticas de reposição e regras comerciais que influenciam diretamente a quantidade final do pedido.
Informações utilizadas pelo MRP no planejamento de compras
Para gerar sugestões de compra mais próximas da necessidade real da empresa, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP utiliza diferentes informações relacionadas à produção, ao estoque e ao abastecimento. Esses dados ajudam a identificar não apenas quanto comprar, mas também quando cada material deverá estar disponível.
| Informação | Para que serve no planejamento |
|---|---|
| Demanda de produção | Define quais produtos serão fabricados e em quais quantidades |
| Estrutura do produto | Identifica as matérias-primas e os componentes utilizados em cada produto |
| Estoque disponível | Permite descontar materiais que já estão armazenados da necessidade total |
| Pedidos de compra em aberto | Considera materiais que já foram adquiridos, mas ainda não foram recebidos |
| Lead time | Ajuda a determinar com quanta antecedência o pedido precisa ser realizado |
| Estoque de segurança | Mantém uma quantidade adicional para lidar com atrasos e variações de consumo |
| Lote ou múltiplo de compra | Ajusta a quantidade planejada às embalagens, lotes mínimos ou condições do fornecedor |
| Data de necessidade | Indica quando o material precisa estar disponível para utilização na produção |
Quando essas informações estão atualizadas, o cálculo consegue relacionar a necessidade futura de produção com aquilo que a empresa já possui ou espera receber. Isso reduz o risco de gerar pedidos desnecessários e também ajuda a identificar materiais que precisam ser adquiridos com antecedência.
Como transformar as sugestões do MRP em um planejamento de compras?
Depois que o cálculo identifica quais materiais serão necessários, em quais quantidades e em quais datas, começa uma etapa igualmente importante: transformar essas informações em decisões reais de compra.
O resultado do Planejamento das Necessidades de Materiais MRP não deve ser interpretado simplesmente como uma lista de produtos que precisam ser adquiridos. As sugestões precisam ser analisadas antes da geração dos pedidos, porque diferentes fatores podem alterar a quantidade, a data ou até mesmo a necessidade de comprar determinado item.
Essa análise permite que o responsável por compras entenda por que o material está sendo solicitado, qual produção será atendida e se existem outras necessidades que podem ser agrupadas.
O processo pode seguir uma sequência simples:
-
identificar as necessidades geradas;
-
verificar estoque e pedidos existentes;
-
consolidar demandas do mesmo material;
-
analisar datas e prioridades;
-
avaliar as condições de aquisição;
-
definir a quantidade final;
-
gerar o pedido de compra.
Dessa maneira, o cálculo realizado pelo MRP se transforma em um planejamento de abastecimento mais organizado.
Analisar as necessidades geradas
O primeiro passo é revisar as sugestões apresentadas pelo planejamento.
Antes de emitir qualquer pedido, o comprador precisa compreender quais materiais estão sendo solicitados e quais informações justificam aquela necessidade.
Entre os principais dados que podem ser analisados estão:
-
código do material;
-
descrição;
-
quantidade necessária;
-
quantidade disponível em estoque;
-
quantidade presente em pedidos de compra;
-
data em que o material será necessário;
-
data sugerida para iniciar a compra;
-
ordem ou produção relacionada à necessidade.
Imagine que seja apresentada uma necessidade de 1.200 unidades de determinado componente.
Somente observar esse número pode levar a uma interpretação incompleta. O comprador também precisa saber, por exemplo, se existem 400 unidades disponíveis e se outras 300 já estão previstas para chegar.
Com essas informações, fica mais fácil entender a situação real.
Outra questão importante é a data.
Uma necessidade de 500 unidades para daqui a três dias possui uma prioridade diferente de outra necessidade com a mesma quantidade prevista para daqui a dois meses.
Por isso, as sugestões podem ser analisadas não somente pela quantidade, mas também pela urgência.
Uma visualização organizada permite identificar materiais:
-
com necessidade imediata;
-
próximos da data de compra;
-
com estoque insuficiente;
-
com pedidos atrasados;
-
com recebimentos já programados;
-
necessários somente em períodos futuros.
Esse tipo de separação facilita a definição das prioridades do setor de compras.
Agrupar necessidades do mesmo material
Um mesmo componente pode ser utilizado em diferentes produtos ou ordens de produção.
Se cada demanda for analisada isoladamente, o comprador poderá acabar fazendo diversos pedidos pequenos do mesmo item, mesmo quando seria possível consolidar as necessidades.
Considere este exemplo:
Ordem A: 300 unidades.
Ordem B: 250 unidades.
Ordem C: 400 unidades.
Somadas, essas três ordens representam uma necessidade de 950 unidades.
A consolidação permite que o responsável visualize o volume total previsto e avalie a melhor estratégia de aquisição.
Por exemplo, em vez de comprar 300 unidades hoje, 250 posteriormente e outras 400 alguns dias depois, pode ser possível negociar uma quantidade maior em um único pedido ou organizar entregas programadas.
Entretanto, agrupar necessidades não significa necessariamente receber todo o material de uma só vez.
Se as ordens acontecerem em datas diferentes, pode ser interessante comprar o volume total e negociar entregas fracionadas conforme a necessidade da produção.
Essa alternativa pode contribuir para evitar que todo o material ocupe espaço no estoque muito antes de ser utilizado.
A consolidação também ajuda na análise de:
-
volumes totais;
-
lotes mínimos;
-
múltiplos de compra;
-
condições de transporte;
-
datas de necessidade;
-
frequência de consumo;
-
possibilidade de entregas parciais.
O objetivo é enxergar a demanda de maneira integrada, sem perder a relação com os períodos em que cada quantidade será efetivamente necessária.
Avaliar as condições comerciais antes da compra
Depois de identificar e consolidar as necessidades, é necessário analisar as condições de aquisição.
O MRP pode informar que uma empresa precisa comprar determinado componente, mas a escolha sobre como realizar essa compra envolve outros fatores.
Entre os pontos que podem ser avaliados estão:
-
preço;
-
quantidade mínima;
-
múltiplos ou embalagens;
-
prazo de entrega;
-
frete;
-
condição de pagamento;
-
disponibilidade do fornecedor;
-
data prevista de recebimento.
Imagine que a necessidade líquida seja de 820 unidades.
Um fornecedor comercializa o material em lotes mínimos de 500 unidades. Nesse cenário, pode ser necessário adquirir 1.000 unidades para atender à demanda.
Por outro lado, comprar uma quantidade maior apenas para obter um preço unitário menor nem sempre representa a melhor decisão.
Uma oferta pode parecer vantajosa comercialmente, mas gerar excesso de estoque, maior ocupação de espaço e dinheiro parado em materiais que ainda não serão utilizados.
Por isso, preço não deve ser o único critério.
O prazo de entrega também merece atenção.
Um fornecedor pode oferecer um valor menor, mas ter prazo de 30 dias, enquanto o material será necessário em 15. Se essa diferença comprometer a produção, a opção de menor preço pode não ser adequada.
O comprador precisa relacionar a condição comercial com a necessidade produtiva.
Comparar a data necessária com a disponibilidade do fornecedor
A data de necessidade calculada deve ser confrontada com a capacidade real de entrega.
Considere o seguinte cenário:
Material necessário: dia 25.
Quantidade: 1.000 unidades.
Fornecedor A consegue entregar 1.000 unidades no dia 30.
Fornecedor B consegue entregar 600 unidades no dia 20 e outras 400 no dia 27.
Nenhuma das alternativas atende perfeitamente à necessidade original.
Nesse caso, a empresa precisa analisar diferentes possibilidades, como alterar o volume, antecipar parte do pedido ou revisar a programação caso seja viável.
Essa análise mostra que o planejamento funciona como uma base para decisões, mas ainda exige acompanhamento das condições reais de abastecimento.
Quanto mais cedo a necessidade for identificada, maior é o tempo disponível para encontrar alternativas.
Evitar transformar toda sugestão automaticamente em pedido
Uma sugestão gerada pelo planejamento representa uma necessidade calculada com base nos dados disponíveis naquele momento.
Entretanto, esses dados podem mudar.
Uma ordem de produção pode ser alterada, uma compra anterior pode chegar antes do previsto ou determinada demanda pode ser reduzida.
Por isso, antes de transformar uma sugestão em pedido, é importante revisar as informações mais recentes.
Esse cuidado é especialmente relevante quando existe algum intervalo entre o cálculo e a emissão da compra.
O comprador pode verificar se:
-
a produção continua programada;
-
a quantidade permanece necessária;
-
o estoque não recebeu novas entradas;
-
não existe outro pedido já emitido;
-
a data ainda permanece válida;
-
o fornecedor consegue cumprir o prazo.
Essa conferência ajuda a reduzir pedidos duplicados ou compras baseadas em necessidades que já foram modificadas.
Gerar o pedido de compra
Depois da análise das necessidades, da consolidação dos materiais e da avaliação das condições comerciais, a sugestão pode finalmente ser transformada em um pedido de compra.
Nesse momento, a necessidade planejada passa a representar uma aquisição efetiva.
O pedido pode reunir informações como:
-
fornecedor escolhido;
-
materiais;
-
quantidades;
-
preços;
-
condição de pagamento;
-
prazo acordado;
-
previsão de entrega;
-
observações necessárias.
A partir daí, o acompanhamento não deve terminar.
O pedido precisa permanecer relacionado ao planejamento para que as quantidades compradas sejam consideradas nos próximos cálculos.
Se foram solicitadas 1.000 unidades com entrega prevista para determinada data, essas unidades passam a representar um recebimento futuro.
Assim, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP poderá considerar que parte daquela demanda já está sendo atendida, evitando que uma nova sugestão seja gerada indevidamente para a mesma necessidade.
Essa continuidade entre cálculo, análise, compra e recebimento é importante para manter o planejamento atualizado e permitir que as próximas decisões sejam feitas considerando tudo aquilo que já está em andamento.
Como integrar MRP, estoque, compras e produção?
Para que o planejamento de materiais funcione de maneira eficiente, os cálculos não podem ficar isolados do restante da operação. Produção, estoque, compras e recebimento precisam trabalhar com informações conectadas, porque qualquer alteração em uma dessas etapas pode modificar as necessidades futuras.
O Planejamento das Necessidades de Materiais MRP funciona melhor quando acompanha o fluxo real da empresa. A programação informa o que será fabricado, o cálculo identifica os componentes necessários, o estoque mostra o que já está disponível e o setor de compras providencia aquilo que ainda falta.
Depois que os materiais chegam, o estoque é atualizado. Quando a produção começa, esses mesmos materiais são consumidos e os saldos mudam novamente.
Por isso, o planejamento precisa ser continuamente alimentado pelas movimentações da operação.
O fluxo pode ser representado de forma simples:
Demanda → programação → MRP → necessidade de materiais → compras → recebimento → produção
Cada etapa fornece informações para a seguinte e também pode alterar os próximos cálculos.
Produção gera a demanda de materiais
O processo começa com aquilo que a empresa pretende fabricar.
A programação da produção define quais produtos serão produzidos, em quais quantidades e em quais períodos.
Imagine que uma indústria programe a fabricação de:
-
300 unidades do Produto A na primeira semana;
-
500 unidades do Produto B na segunda semana;
-
200 unidades do Produto A na terceira semana.
Essas informações criam diferentes necessidades de componentes ao longo do tempo.
O planejamento não deve considerar apenas o total de produtos que serão fabricados. É importante analisar também as datas, porque os materiais precisam estar disponíveis nos momentos corretos.
Se um componente será utilizado somente na terceira semana, por exemplo, pode não existir necessidade de recebê-lo imediatamente.
Essa organização ajuda a evitar tanto atrasos quanto compras excessivamente antecipadas.
MRP calcula os materiais necessários
Depois de conhecer a programação, o próximo passo é identificar quais componentes serão utilizados.
Para isso, o cálculo consulta a estrutura de cada produto.
Se o Produto A utiliza:
-
2 unidades do componente X;
-
1 unidade do componente Y;
-
4 unidades do componente Z;
e a empresa precisa produzir 300 unidades, a necessidade bruta será:
-
600 unidades do componente X;
-
300 unidades do componente Y;
-
1.200 unidades do componente Z.
O cálculo pode ser repetido para todas as ordens planejadas.
Isso permite transformar uma programação composta por produtos acabados em uma lista detalhada das matérias-primas e componentes necessários.
Essa etapa é especialmente importante quando um mesmo material aparece em diferentes produtos.
Um parafuso, por exemplo, pode ser utilizado em cinco estruturas diferentes. O planejamento consegue reunir essas necessidades e oferecer uma visão mais ampla do consumo futuro.
Estoque reduz a necessidade de compra
Depois de descobrir quanto será consumido, é preciso verificar quanto já existe disponível.
Esse passo impede que toda necessidade de produção seja automaticamente transformada em compra.
Considere que a produção precise de 1.000 unidades de determinado componente.
Se existem 450 unidades disponíveis no estoque, parte da demanda já está atendida.
Nesse caso, a necessidade ainda não coberta passa inicialmente para 550 unidades.
O saldo, porém, precisa refletir a realidade.
Se houver materiais reservados para outras ordens, itens bloqueados ou divergências entre o sistema e o estoque físico, a disponibilidade real poderá ser diferente.
Por isso, o controle correto das entradas, saídas e consumos é essencial para manter o planejamento confiável.
Compras atendem às necessidades identificadas
Depois de considerar o estoque, o planejamento consegue identificar aquilo que ainda precisa ser providenciado.
Essas necessidades líquidas passam a servir como base para o setor de compras.
Por exemplo:
-
necessidade bruta: 1.000 unidades;
-
estoque disponível: 450 unidades;
-
compra em aberto: 200 unidades;
-
necessidade restante: 350 unidades.
O comprador pode então analisar prazo, quantidade mínima, fornecedor, múltiplos e condições comerciais antes de transformar essa necessidade em um pedido.
A integração ajuda a evitar compras duplicadas.
Se já existe um pedido de 200 unidades previsto para chegar antes da produção, essa quantidade deve ser considerada nos próximos cálculos.
Caso contrário, o sistema poderia interpretar incorretamente que as 200 unidades ainda estão faltando e sugerir outra aquisição.
Recebimento atualiza a disponibilidade
Quando a mercadoria chega, a situação muda novamente.
Uma compra que anteriormente aparecia como pedido em aberto passa a representar estoque disponível depois do recebimento e da liberação do material.
Imagine que uma necessidade futura seja de 800 unidades.
Antes do recebimento, a situação é:
-
estoque: 300;
-
pedido em aberto: 500.
Depois que as 500 unidades são recebidas, o cenário passa a ser:
-
estoque: 800;
-
pedido em aberto: zero.
O planejamento precisa reconhecer essa mudança para não continuar tratando o material como uma quantidade futura.
Por isso, o registro correto do recebimento é parte importante da integração.
Produção consome os componentes
Quando a fabricação começa, os materiais são retirados do estoque.
Esses consumos reduzem novamente os saldos disponíveis.
Suponha que existam 800 unidades de determinado componente e a ordem de produção utilize 600.
Após o consumo, restarão 200 unidades.
Essa nova quantidade poderá influenciar futuras necessidades.
Caso outra ordem esteja prevista para consumir 500 unidades, o planejamento identificará uma diferença que precisa ser atendida.
Esse ciclo mostra que o cálculo não deve ser realizado uma única vez e considerado definitivo. Cada nova entrada, saída, alteração de produção ou pedido pode mudar o cenário.
Exemplo prático de planejamento de compras utilizando MRP
Um exemplo completo ajuda a visualizar como essas informações se relacionam.
Considere uma indústria que deverá produzir 200 unidades do Produto X.
Cada unidade fabricada utiliza:
-
2 unidades do Material A;
-
3 unidades do Material B;
-
1 unidade do Material C.
O primeiro passo é calcular a necessidade bruta de cada componente.
Para o Material A:
200 × 2 = 400 unidades.
Para o Material B:
200 × 3 = 600 unidades.
Para o Material C:
200 × 1 = 200 unidades.
Assim, as necessidades brutas são:
-
Material A: 400 unidades;
-
Material B: 600 unidades;
-
Material C: 200 unidades.
Agora é necessário verificar o estoque.
A empresa possui:
-
Material A: 150 unidades;
-
Material B: 100 unidades;
-
Material C: 50 unidades.
Também existem algumas compras já realizadas:
-
Material A: nenhuma compra em aberto;
-
Material B: 200 unidades em pedido;
-
Material C: 50 unidades em pedido.
A partir dessas informações, é possível calcular quanto ainda falta.
Cálculo do Material A
Necessidade bruta:
400 unidades.
Estoque disponível:
150 unidades.
Não existem pedidos em aberto.
Cálculo:
400 - 150 = 250 unidades.
Portanto, existe uma necessidade líquida inicial de 250 unidades do Material A.
Cálculo do Material B
Necessidade bruta:
600 unidades.
Estoque disponível:
100 unidades.
Pedido em aberto:
200 unidades.
Cálculo:
600 - 100 - 200 = 300 unidades.
Nesse caso, ainda faltam 300 unidades do Material B.
Cálculo do Material C
Necessidade bruta:
200 unidades.
Estoque disponível:
50 unidades.
Pedido em aberto:
50 unidades.
Cálculo:
200 - 50 - 50 = 100 unidades.
A necessidade restante é de 100 unidades do Material C.
Depois dos cálculos, o cenário fica assim:
-
Material A: necessidade líquida de 250 unidades;
-
Material B: necessidade líquida de 300 unidades;
-
Material C: necessidade líquida de 100 unidades.
Essas quantidades representam uma base para o planejamento das compras, mas ainda não precisam corresponder exatamente às quantidades finais dos pedidos.
Imagine, por exemplo, que o Material A seja vendido somente em caixas com 100 unidades.
A necessidade calculada é de 250 unidades, mas a empresa não consegue comprar essa quantidade exata.
Nesse caso, poderá ser necessário adquirir 300 unidades.
O mesmo pode acontecer quando existe lote mínimo.
Se o Material B possui necessidade de 300 unidades, mas o fornecedor exige compra mínima de 500, a quantidade final poderá precisar ser ajustada.
O estoque de segurança também pode alterar o resultado.
Se a empresa desejar manter 50 unidades do Material C como proteção após atender à produção, a necessidade poderá passar de 100 para 150 unidades.
Por isso, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP relaciona diferentes informações antes da decisão final de compra. Produção define a demanda, a estrutura informa os componentes, o estoque reduz aquilo que precisa ser adquirido, os pedidos em aberto representam recebimentos futuros e as regras de compra ajustam as quantidades à realidade da operação.
Quando essas etapas estão integradas, o setor de compras consegue trabalhar com uma visão mais completa, sabendo não apenas o que falta, mas também por que determinado material será necessário, quanto já existe disponível e em qual momento ele deverá estar pronto para uso.
Quais erros podem prejudicar o planejamento de compras pelo MRP?
O planejamento de compras depende diretamente da qualidade das informações utilizadas. Mesmo quando a lógica do cálculo está correta, dados desatualizados podem gerar sugestões que não representam a realidade da empresa.
Por isso, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP precisa ser acompanhado por uma rotina de atualização dos cadastros, movimentações e parâmetros utilizados no cálculo.
Pequenos erros podem provocar impactos relevantes, como compras em excesso, falta de matéria-prima, pedidos duplicados e materiais chegando fora do prazo necessário.
Estoque desatualizado
Um dos problemas mais críticos é utilizar um saldo de estoque diferente da quantidade realmente disponível.
Imagine que o sistema indique 1.000 unidades de determinado componente, mas o estoque físico possua apenas 650.
Se uma ordem de produção precisar consumir 900 unidades, o cálculo poderá entender que existe material suficiente e não sugerir nenhuma compra.
Na prática, porém, faltarão 250 unidades.
Também pode acontecer o contrário.
Se existem 1.000 unidades fisicamente, mas apenas 600 estão registradas, o planejamento pode sugerir a compra de materiais que já estão disponíveis.
Para reduzir esse tipo de divergência, é importante manter corretamente registradas:
-
entradas;
-
saídas;
-
transferências;
-
consumos;
-
ajustes;
-
devoluções;
-
inventários.
Quanto maior a acuracidade do estoque, mais confiáveis tendem a ser as necessidades calculadas.
Estrutura de produto incorreta
A estrutura do produto indica quais componentes são utilizados e em quais quantidades.
Se essa informação estiver errada, todo o cálculo seguinte também será afetado.
Considere um produto que utilize realmente cinco unidades de determinado componente, mas cuja estrutura esteja cadastrada com apenas três.
Para uma produção de 500 unidades, o sistema calcularia:
500 × 3 = 1.500 unidades.
Entretanto, a necessidade real seria:
500 × 5 = 2.500 unidades.
A diferença de 1.000 unidades poderia provocar falta de material durante a fabricação.
Também é importante retirar da estrutura componentes que deixaram de ser utilizados e atualizar substituições realizadas no processo produtivo.
A estrutura deve acompanhar a realidade da fabricação.
Lead times desatualizados
O prazo de entrega influencia diretamente a data sugerida para fazer uma compra.
Se determinado fornecedor costumava entregar em cinco dias, mas atualmente precisa de dez, continuar trabalhando com o prazo antigo pode fazer com que o pedido seja emitido tarde demais.
Por exemplo:
Material necessário: dia 20.
Prazo cadastrado: 5 dias.
Prazo real: 10 dias.
O planejamento poderá indicar uma compra por volta do dia 15, quando, na prática, o pedido deveria ter sido iniciado antes.
Por isso, é importante revisar os prazos conforme o desempenho real dos fornecedores.
Essa atualização ajuda a reduzir situações em que o material é comprado na quantidade correta, mas chega depois da necessidade da produção.
Pedidos de compra não registrados
Outro erro comum ocorre quando uma aquisição já foi realizada, mas ainda não está registrada.
Imagine que a empresa precise de 800 unidades e possua 300 no estoque.
O cálculo identificaria uma necessidade de 500 unidades.
Porém, suponha que essas 500 unidades já tenham sido compradas por outro responsável, mas o pedido ainda não tenha sido lançado.
O planejamento continuará enxergando a falta e poderá sugerir uma nova compra de 500 unidades.
Isso gera risco de duplicidade e excesso de estoque.
Todos os pedidos precisam ser registrados com informações como:
-
item;
-
quantidade;
-
fornecedor;
-
data do pedido;
-
previsão de entrega;
-
quantidade ainda pendente.
Assim, os materiais que já estão em processo de aquisição entram corretamente no cálculo.
Consumos não registrados
Quando materiais são retirados do estoque para produção, essa movimentação precisa reduzir o saldo disponível.
Se o consumo não for registrado, o sistema continuará considerando unidades que já não existem fisicamente.
Exemplo:
Saldo registrado: 1.200 unidades.
Produção consome: 500 unidades.
Saldo real: 700 unidades.
Se a movimentação não for registrada, o planejamento continuará trabalhando com 1.200.
Isso cria uma falsa disponibilidade.
O problema pode permanecer oculto até o momento em que uma nova ordem precisar do componente e a equipe perceber que o material previsto não está realmente disponível.
Ordens canceladas não atualizadas
Da mesma forma que uma nova ordem gera demanda, uma ordem cancelada precisa deixar de gerar necessidade.
Imagine que a empresa tenha planejado produzir 1.000 unidades de um produto, mas posteriormente cancele metade dessa quantidade.
Se o planejamento continuar considerando as 1.000 unidades originais, os materiais poderão ser comprados para uma produção que não acontecerá.
Isso pode resultar em:
-
excesso de matéria-prima;
-
capital parado;
-
ocupação desnecessária do estoque;
-
aumento de itens sem giro.
Por isso, alterações, cancelamentos e reprogramações precisam ser refletidos antes da próxima execução do cálculo.
Parâmetros inadequados
Os parâmetros utilizados no planejamento também podem causar distorções.
Entre eles estão:
-
estoque de segurança;
-
estoque mínimo;
-
lote mínimo;
-
lote máximo;
-
múltiplos de compra;
-
prazo de reposição.
Imagine que um item tenha necessidade real de 700 unidades, mas esteja configurado com lote mínimo de 2.000 sem existir uma razão operacional para isso.
A sugestão poderá elevar excessivamente a quantidade comprada.
O mesmo acontece com estoques de segurança muito altos.
Esses parâmetros precisam ser definidos de acordo com a criticidade, consumo, prazo de reposição e características de cada material.
Quais indicadores ajudam a avaliar o planejamento de compras com MRP?
Depois que o planejamento está em funcionamento, acompanhar indicadores permite entender se as sugestões estão realmente contribuindo para melhorar as compras e o abastecimento da produção.
Os indicadores ajudam a identificar desvios e mostram quais pontos precisam de ajuste.
Falta de materiais
Um dos indicadores mais importantes é a quantidade de ordens afetadas por falta de componentes.
A empresa pode acompanhar, por exemplo:
-
número de ordens paradas;
-
quantidade de materiais em falta;
-
horas de produção afetadas;
-
itens responsáveis pelas maiores ocorrências.
Se as faltas continuam frequentes mesmo após a adoção do planejamento, pode existir algum problema em estoque, prazos, estruturas ou parâmetros.
Cobertura de estoque
A cobertura indica por quanto tempo o estoque atual consegue atender ao consumo previsto.
Imagine um material com 1.000 unidades disponíveis e consumo médio previsto de 100 unidades por dia.
A cobertura aproximada seria de dez dias.
Esse indicador ajuda a identificar itens com estoque muito baixo ou muito elevado.
Uma cobertura pequena pode representar risco de falta, enquanto uma cobertura excessiva pode indicar capital parado.
Giro de estoque
O giro mostra quantas vezes determinado estoque é renovado dentro de um período.
Itens com giro elevado apresentam movimentação frequente.
Já materiais com giro muito baixo podem permanecer armazenados durante longos períodos.
Acompanhar esse indicador ajuda a identificar se as compras estão proporcionais ao consumo real.
Se determinado componente acumula estoque continuamente, pode ser necessário revisar quantidades, lotes ou previsões.
Compras emergenciais
Compras feitas fora do planejamento são um sinal importante para acompanhar.
Elas podem ocorrer por:
-
aumento inesperado da demanda;
-
erro no estoque;
-
atraso de fornecedor;
-
estrutura incorreta;
-
falha no cálculo;
-
consumo acima do previsto.
O objetivo não precisa ser eliminar totalmente essas ocorrências, pois imprevistos existem, mas reduzir a frequência.
Se as compras emergenciais são constantes, o processo precisa ser analisado.
Atrasos de fornecedores
Comparar a data prometida com a data efetiva de entrega ajuda a avaliar a confiabilidade dos prazos utilizados.
Exemplo:
Prazo combinado: dia 10.
Recebimento efetivo: dia 14.
Atraso: 4 dias.
Se esse comportamento se repete, utilizar o prazo original nos próximos cálculos pode comprometer o planejamento.
O histórico de entregas pode ajudar a revisar lead times e melhorar a previsão das datas de compra.
Excesso de estoque
Evitar falta é importante, mas acumular materiais também representa um problema.
Por isso, é necessário acompanhar produtos que permanecem acima da necessidade por períodos prolongados.
Alguns sinais podem incluir:
-
aumento contínuo do saldo;
-
baixa movimentação;
-
cobertura muito elevada;
-
compras maiores que o consumo;
-
materiais sem previsão de utilização.
O excesso pode estar relacionado a lotes mínimos, previsões superestimadas, cancelamentos de produção ou parâmetros inadequados.
Aderência ao planejamento
Outro indicador útil é comparar o que foi planejado com aquilo que realmente aconteceu.
A empresa pode observar:
-
quantidade planejada de compra;
-
quantidade efetivamente comprada;
-
data sugerida;
-
data real do pedido;
-
data prevista de entrega;
-
data efetiva de recebimento;
-
consumo previsto;
-
consumo realizado.
Essa comparação permite avaliar a qualidade do Planejamento das Necessidades de Materiais MRP e identificar onde estão as maiores diferenças.
Se o consumo real costuma ficar muito acima do planejado, por exemplo, pode ser necessário revisar previsões ou estruturas.
Se os pedidos sempre são realizados depois da data indicada, o problema pode estar no processo interno de compras.
O acompanhamento contínuo desses indicadores transforma o MRP em uma ferramenta de melhoria do processo, e não apenas em um cálculo de materiais.
Como melhorar continuamente o planejamento de compras com MRP?
O planejamento de compras não deve ser tratado como um processo que é configurado uma vez e permanece igual para sempre. A demanda muda, fornecedores alteram prazos, produtos recebem novas estruturas e o comportamento do estoque também pode variar ao longo do tempo.
Por isso, o Planejamento das Necessidades de Materiais MRP precisa ser revisado continuamente para que os cálculos continuem representando a realidade da operação.
Melhorar o processo significa analisar os resultados obtidos, identificar diferenças entre aquilo que foi planejado e o que realmente aconteceu e, a partir disso, ajustar dados e parâmetros.
Esse acompanhamento pode reduzir gradualmente situações como compras emergenciais, excesso de materiais, atrasos no abastecimento e divergências entre necessidade calculada e consumo real.
Mantenha os cadastros atualizados
Os cadastros são a base utilizada para realizar os cálculos de materiais.
Quando essas informações estão incorretas, mesmo um planejamento bem estruturado pode apresentar resultados inadequados.
Por isso, a empresa deve revisar periodicamente dados como:
-
produtos;
-
matérias-primas;
-
componentes;
-
estruturas;
-
unidades de medida;
-
estoques;
-
fornecedores;
-
lead times;
-
lotes mínimos;
-
múltiplos de compra.
Imagine que determinado componente era adquirido em caixas com 100 unidades, mas o fornecedor passou a comercializá-lo em caixas com 50.
Se o múltiplo de compra permanecer desatualizado, a sugestão poderá não representar mais a forma real de aquisição.
O mesmo vale para alterações na estrutura dos produtos.
Se um produto passou a utilizar quatro unidades de determinado componente em vez de três, essa mudança precisa ser registrada. Caso contrário, todas as próximas necessidades desse material serão calculadas abaixo do consumo real.
Uma rotina de revisão dos cadastros reduz a possibilidade de essas diferenças permanecerem durante vários ciclos de produção.
Realize inventários e acompanhe a acuracidade do estoque
O saldo disponível é uma das informações mais importantes utilizadas no planejamento.
Por isso, precisa existir correspondência entre a quantidade registrada e aquilo que realmente está armazenado.
A acuracidade de estoque indica justamente o nível de correspondência entre essas duas informações.
Considere que o sistema registre 2.000 unidades de um componente, enquanto a contagem física identifique apenas 1.600.
A diferença de 400 unidades pode fazer com que o cálculo considere uma disponibilidade que não existe.
Caso uma futura ordem precise de 1.800 unidades, o sistema poderia entender que existe material suficiente, enquanto fisicamente haveria uma falta de 200 unidades.
Inventários ajudam a encontrar esse tipo de divergência.
Eles podem ser realizados de diferentes maneiras, dependendo da operação, incluindo contagens periódicas ou inventários rotativos de determinados grupos de materiais.
Ao identificar uma diferença, também é importante investigar sua causa.
Ela pode estar relacionada a:
-
consumo não registrado;
-
entrada incorreta;
-
perda de material;
-
movimentação sem registro;
-
diferença de unidade;
-
erro de contagem.
Corrigir apenas o saldo sem entender a origem pode fazer com que o problema volte a acontecer.
Atualize a programação da produção
O planejamento de materiais acompanha aquilo que deverá ser produzido. Portanto, mudanças na programação precisam aparecer rapidamente nos novos cálculos.
Imagine que uma empresa tivesse planejado produzir 1.000 unidades de determinado produto, mas a demanda fosse reduzida para 600.
Se o MRP continuar trabalhando com a quantidade anterior, poderá sugerir compras para 400 unidades que não serão mais fabricadas.
O contrário também representa um risco.
Se uma ordem for ampliada de 1.000 para 1.500 unidades e a alteração não entrar no planejamento, os materiais adicionais poderão não ser providenciados a tempo.
Mudanças importantes incluem:
-
aumento da quantidade de uma ordem;
-
redução da produção;
-
antecipação de uma ordem;
-
adiamento;
-
cancelamento;
-
inclusão de novas demandas.
Quanto mais rapidamente essas alterações forem atualizadas, mais próximas da realidade estarão as próximas necessidades de materiais.
Revise os pedidos de compra em aberto
Pedidos emitidos também precisam de acompanhamento.
Depois que a compra é realizada, não basta considerar automaticamente que o material chegará exatamente na quantidade e na data previstas.
Podem ocorrer:
-
atrasos;
-
entregas antecipadas;
-
recebimentos parciais;
-
alteração de quantidade;
-
cancelamento de itens;
-
alteração de prazo pelo fornecedor.
Imagine um pedido de 1.000 unidades previsto para chegar no dia 15.
O fornecedor informa posteriormente que entregará apenas 600 nessa data e as outras 400 no dia 25.
Se a produção precisa de todas as unidades no dia 18, o planejamento precisa considerar essa alteração.
Caso o pedido permaneça registrado como se as 1.000 unidades chegassem no dia 15, poderá surgir uma falsa percepção de que a demanda está totalmente atendida.
Por isso, acompanhar as compras em aberto é tão importante quanto emitir novos pedidos.
Analise as exceções do planejamento
Em operações com muitos materiais, analisar cada item individualmente todos os dias pode ser pouco eficiente.
Uma alternativa é priorizar situações que exigem atenção.
Entre elas estão materiais:
-
em falta;
-
com risco de falta;
-
próximos da data necessária;
-
com prazo crítico;
-
relacionados a compras atrasadas;
-
com saldo muito baixo;
-
com excesso de estoque.
Essa análise por exceção permite concentrar o esforço nos itens que podem impactar a produção ou gerar custos desnecessários.
Imagine que uma empresa trabalhe com 5.000 componentes, mas apenas 80 apresentem algum risco para a programação das próximas semanas.
Direcionar a análise para esses materiais facilita a atuação do setor de compras.
A prioridade também pode considerar a importância do componente. Um item barato pode interromper uma produção inteira caso seja indispensável para a montagem.
Utilize o histórico para melhorar os parâmetros
Uma das formas de tornar o planejamento mais preciso é utilizar os próprios resultados da operação.
Se determinado fornecedor está cadastrado com prazo de sete dias, mas as últimas entregas levaram entre dez e doze dias, existe um sinal de que o lead time precisa ser revisado.
O mesmo raciocínio pode ser aplicado ao estoque de segurança.
Se um componente mantém continuamente grande quantidade armazenada e apresenta consumo estável, talvez a margem adotada esteja acima da necessidade.
Também podem ser analisados:
-
consumo previsto x realizado;
-
prazo previsto x prazo real;
-
compra planejada x realizada;
-
quantidade pedida x recebida;
-
estoque de segurança x necessidade real;
-
lote cadastrado x quantidade normalmente adquirida.
Essas comparações ajudam a transformar dados históricos em ajustes práticos para os próximos ciclos.
Planejamento das Necessidades de Materiais MRP: como tornar as compras mais previsíveis?
Comprar materiais com previsibilidade significa deixar de depender apenas da percepção de que determinado item está acabando e passar a utilizar informações sobre aquilo que acontecerá nas próximas etapas da produção.
O Planejamento das Necessidades de Materiais MRP permite organizar esse raciocínio em uma sequência lógica.
O fluxo pode ser resumido da seguinte maneira:
O que produzir → quais materiais serão utilizados → quanto será necessário → quanto existe → quanto já foi comprado → quanto falta → quando comprar.
Imagine uma indústria que saiba com antecedência que precisará fabricar determinado produto daqui a 30 dias.
Ao conhecer sua estrutura, a empresa consegue identificar os componentes necessários. Depois, verifica o estoque disponível e desconta os pedidos que já estão em andamento.
Somente então identifica aquilo que realmente falta.
Se o fornecedor demora 12 dias para entregar um dos materiais, o setor de compras consegue enxergar antecipadamente que a aquisição precisa ser iniciada antes da data de utilização.
Esse processo é diferente de esperar o estoque chegar a zero.
Reduzir compras emergenciais
Quando as necessidades futuras são identificadas antecipadamente, a empresa tende a ganhar mais tempo para organizar as aquisições.
Isso pode diminuir situações em que um pedido precisa ser realizado de maneira urgente apenas porque determinado componente está prestes a acabar.
Compras emergenciais podem limitar a capacidade de comparar preços, prazos e condições.
Com maior previsibilidade, o comprador consegue trabalhar com uma janela de decisão mais adequada.
Evitar falta de matéria-prima
O planejamento ajuda a visualizar não apenas o estoque atual, mas também os consumos futuros.
Um item pode possuir saldo aparentemente confortável hoje e, mesmo assim, ficar insuficiente depois que as ordens programadas forem consideradas.
Antecipar essa situação permite agir antes que a falta interrompa a produção.
Diminuir excesso de estoque
Previsibilidade não significa comprar tudo antecipadamente.
Também significa saber quando determinada compra ainda pode esperar.
Se um material só será utilizado daqui a dois meses e existe estoque suficiente até lá, antecipar a aquisição pode ser desnecessário.
Isso ajuda a aproximar os recebimentos das datas em que os materiais realmente serão consumidos.
Melhorar a programação das aquisições
Quando as necessidades são organizadas por data, o setor de compras consegue visualizar quais pedidos precisam ser iniciados primeiro.
Itens com lead time maior podem receber prioridade, enquanto materiais de reposição rápida podem ser adquiridos mais próximos da utilização.
Essa organização cria uma sequência mais racional de trabalho.
Dar mais previsibilidade à produção
Quando os materiais necessários estão planejados, a programação produtiva também ganha maior segurança.
A empresa consegue identificar antecipadamente quais ordens possuem todos os componentes previstos e quais apresentam algum risco de abastecimento.
Isso permite tomar decisões antes do início da fabricação.
Identificar necessidades futuras com antecedência
Um dos principais ganhos do planejamento é enxergar demandas que ainda não aparecem como falta no estoque atual.
O material pode estar disponível hoje, mas não ser suficiente para as próximas ordens.
Essa visão futura ajuda compras e produção a trabalharem com o mesmo horizonte de planejamento.
Melhorar a utilização do capital aplicado em estoque
Comprar no momento adequado pode ajudar a reduzir a quantidade de recursos financeiros imobilizados em materiais que ainda não serão utilizados.
O objetivo não é simplesmente manter o menor estoque possível, mas buscar um equilíbrio entre disponibilidade e necessidade.
Materiais essenciais precisam estar disponíveis, enquanto aquisições sem demanda próxima podem ser avaliadas com mais cuidado.
Aproximar as compras das necessidades reais da fábrica
A previsibilidade aumenta quando os pedidos deixam de ser baseados somente em estimativas isoladas e passam a considerar demanda, estrutura dos produtos, estoque, recebimentos futuros e prazos.
Para isso, a qualidade dos dados continua sendo fundamental.
Estoques desatualizados, estruturas incorretas ou prazos pouco realistas podem comprometer o resultado do Planejamento das Necessidades de Materiais MRP.
Por outro lado, quando essas informações são revisadas continuamente, a empresa consegue transformar o planejamento de compras em um processo mais organizado, no qual cada aquisição está relacionada a uma necessidade produtiva, uma quantidade calculada e uma data prevista de utilização.
